- ¿Hacia dónde cree que se dirige hoy la dirección del desarrollo de la cultura corporativa?

El sistema corporativo es un sistema de reglas, costumbres, tradiciones y estilos de comportamiento formales e informales. Los portadores de la cultura corporativa son los empleados de la empresa y, en primer lugar, los propietarios y directivos.

Creo que hoy en día todos los empleadores están más interesados ​​en garantizar que todos los elementos de la cultura corporativa estén dirigidos a aumentar la eficiencia y las ganancias. Por ejemplo, para que sea costumbre que la empresa responda con rapidez y cortesía al cliente y resuelva con prontitud sus dudas; para que, ante la complejidad de los sistemas burocráticos, los empleados propongan ideas para simplificar los procesos. Piénselo: según algunos estudios occidentales, los especialistas comunes dedican una media del 67% (!) de su tiempo a la burocracia, los directivos, el 15%, en Rusia este porcentaje puede ser incluso mayor...

- En Corea, los ríos fluyen en los talleres de las fábricas, los loros vuelan, las flores crecen... ¿Cómo puede todo esto afectar al personal, la motivación y los resultados laborales?

Es ampliamente conocido el experimento de Hawthorne de principios del siglo XX, que demostró que ACERCA DE El clima sociopsicológico y la actitud hacia el empleado tienen una mayor influencia en la productividad de los empleados que muchos aspectos técnicos del proceso de producción, como por ejemplo la iluminación de la habitación.

La mejora de las condiciones laborales se percibe como una mayor atención y cuidado hacia los empleados y, por tanto, tiene un efecto positivo en su motivación y resultados laborales. Dejame darte un ejemplo. El grupo ChTPZ incluye uno de los talleres más bellos y al mismo tiempo altamente productivos del mundo: el taller para la producción de tubos de gran diámetro, "Vysota 239". El taller ha sido reconocido repetidamente como una obra maestra en el campo de la arquitectura industrial. Y vemos que desde el momento en que se puso en marcha el taller, siempre hay una cola de personas dispuestas a cubrir cada una de sus vacantes.

- ¿Qué hábitos negativos de nuestros empleados tienen más probabilidades de interferir con la formación de una cultura corporativa? Antes había embriaguez...

Nada puede interferir con la formación de una cultura corporativa. No puede no existir; él, como el aire, siempre está ahí. Otra pregunta - cual¿Se acepta la cultura corporativa? ¿Ayuda o dificulta los objetivos de la empresa? Si una empresa es tolerante con la embriaguez y el ausentismo, esto influye en el comportamiento de los empleados. Es posible que razonen: "Está bien, tomaré una copa antes de mi turno, ¡tal vez todo esté bien!". El resultado son accidentes, ausentismo y tiempo de trabajo perdido. Si la empresa aborda este tema con dureza, la actitud formada del empleador influirá en la elección de comportamiento del empleado, quien, en un momento de debilidad, pensará en el riesgo de perder su trabajo y tomará una decisión diferente. Por ejemplo, en nuestra empresa, con un enfoque intransigente en este tema, ¡el número de personas detenidas en estado de ebriedad se redujo 17 veces durante el año!

En mi opinión, lo más importante hoy es la velocidad de reacción a los cambios: cambios en el mercado, sistemas, procesos, métodos de gestión de personal. Y puedo definir el hábito más negativo de hoy como conservadurismo, cerrazón, falta de voluntad para cambiar y admitir que el mundo ha cambiado y que nosotros cambiamos con él o perecemos lentamente.

- Si los accionistas no establecen una meta y no asignan un presupuesto para el desarrollo de la cultura corporativa, ¿puede el departamento de recursos humanos dominar este proceso de forma independiente?

Incluso si los accionistas asignan un presupuesto enorme para el desarrollo de la cultura corporativa y sólo el departamento de recursos humanos se ocupa de esto, la tarea no se puede completar. Todos los costos serán inverosímiles; Quizás mejore la satisfacción del personal, eso es todo. No habrá un cambio real en la cultura corporativa.

La cultura corporativa la forman los líderes y gerentes de la empresa a través de su comportamiento diario. Un ejemplo sencillo. La empresa quiere cambiar su cultura corporativa, hacerla más innovadora, está revisando su estrategia de mercado, declara a sus empleados que la iniciativa y las nuevas ideas son bienvenidas y fomentadas, y lo refleja en sus valores. Y, por ejemplo, un mando intermedio celebra una reunión de su equipo, en la que un nuevo empleado se levanta y propone cambiar algún proceso hacia la mejora, propone una nueva idea. A lo que recibe la respuesta del jefe: "Métete en tus propios asuntos", o "Así es como sucedió históricamente", o "Muchas personas lo intentaron antes que tú, ¡nada funcionó!". etc. ¿Cómo cambiará el empleado su comportamiento? Lo más probable es que nunca vuelva a ofrecer nada, al menos a este jefe. ¿Qué conclusiones sacará el empleado? “La empresa tiene un doble rasero”, pensará, “¡no hay que creer todo lo que dicen!”. Como dijo Peter Drucker, “la cultura se come la estrategia en el desayuno”, y este es un ejemplo de la vida real de esa afirmación exacta.

- Tomemos una versión “descuidada” de la cultura corporativa (la adquisición de una planta), cuando se desarrolló espontáneamente una cultura corporativa que no permite un trabajo eficaz. ¿Es posible y cómo puedo ponerlo en orden?

En primer lugar, es necesario sustituir al 80% de los directivos. Es absolutamente inútil intentar inculcar nuevas reglas y sistemas con la misma gestión. La cultura corporativa está en la cabeza de las personas, y si el trabajo ineficaz está en sus cabezas, entonces es más fácil cambiar a una persona que intentar cambiar sus ideas y su comportamiento. Necesita retener profesionales leales que estén dispuestos a cambiar.

A continuación, es importante establecer claramente nuevas reglas y ser coherentes en su implementación: recompensar (mediante diversas formas públicas de motivación inmaterial) a los empleados cuyo comportamiento corresponda a la nueva visión y reprender a aquellos que continúan actuando según las tradiciones anteriores.

Por supuesto, todo depende del líder y del equipo que logre formar. Hoy en día, el problema del liderazgo es el número uno; ocupa la mente de todos los empresarios del mundo. El débil potencial de liderazgo de una empresa es un serio obstáculo para cambiar la cultura corporativa y mejorar el desempeño de la empresa. Y creo que ésta es una tarea seria para las empresas rusas: desarrollar el potencial de liderazgo en todos los niveles de la gestión empresarial.

- ¿En qué se diferenciaría el comportamiento de los directivos del de los subordinados? (¿Un rey no debería aplicar las leyes hechas para sus subordinados?)

Este enfoque es una receta para el fracaso. Si un gerente exige que sus subordinados no lleguen tarde a las reuniones, pero él mismo llega tarde constantemente, les está mostrando una falta de respeto extrema, lo que afecta negativamente al compromiso de los empleados. ¿Qué tipo de liderazgo inspirador existe con un líder así? Y hoy no es ningún secreto cómo el compromiso afecta el desempeño y la rentabilidad de una empresa, así como el hecho de que los empleados comprometidos son un 43% más productivos que sus colegas no comprometidos e incluso un 86% más creativos (según estadísticas de la Universidad de California, Berkeley).

Un líder es un modelo de conducta. Sus subordinados se comportarán de la misma manera con sus subordinados. Después de todo, los empleados, que son como niños, no escuchan lo que les dicen, sino que observan y repiten. En consecuencia, debemos responder a las preguntas: ¿qué queremos poner en cascada? ¿Qué modelo de comportamiento consideramos eficaz?

- Los expatriados en Rusia en PrK: antes estaban en shock. ¿Hoy?

En las empresas que conozco, el número de expatriados ha disminuido. Es muy difícil aplicar sus conocimientos en otra cultura y, a menudo, en un entorno agresivo, porque en Rusia muy a menudo creemos que nosotros mismos lo sabemos todo y no es necesario que nos enseñen. No queremos prestar atención a la diferencia en eficiencia y productividad, atribuyendo el éxito de las empresas extranjeras a la subcontratación y a los costosos equipos.

Si hablamos de los expatriados no desde el punto de vista de su impacto, sino desde el punto de vista de los beneficios para las empresas rusas, entonces creo que son capaces de aportar beneficios, pero sólo en condiciones muy similares a sus lugares de trabajo anteriores. : cuando se ha adoptado una estrategia y se han establecido objetivos inteligentes claros, se proporcionan criterios de evaluación y retroalimentación con regularidad.

- La revista "Personnel Management" conversó con los líderes de varias empresas de gran éxito (entre 1.000 y 2.000 empleados), donde se logró el objetivo: un mínimo de comunicaciones (solo guiones), precisamente para prevenir rumores y oposición. . ¿Es esto una excepción a la regla o una tendencia?

La necesidad humana de conectarnos es casi tan importante como nuestra necesidad de beber, comer o respirar. Ningún guión hará que la gente deje de comunicarse y discutir noticias, y mucho menos reemplazará la comunicación en vivo.

En ChelPipe Group a menudo celebramos reuniones con el personal y contamos con un sistema bien organizado de comunicaciones e información en cascada sobre el desarrollo, los planes, los logros y los desafíos del mercado de la empresa. Según los resultados de la encuesta de compromiso, la satisfacción con el factor "Alta Dirección" aumentó 10 puntos durante el año, en parte debido a la presencia de estas mismas comunicaciones.

- ¿Qué errores cometen todavía las empresas en el ámbito de la cultura corporativa?

El mayor error es el doble rasero. No es necesario declarar algo que no esté dispuesto a apoyar. Por ejemplo, hoy podemos decirle al personal que estamos abiertos y que nuestros nombramientos son transparentes, y mañana podemos nombrar para el puesto a un familiar que no cumpla con las competencias profesionales y personales. La opacidad de los sistemas de pago, los montos de las bonificaciones, los despidos, los nombramientos y privilegios, el sistema de selección de participantes en unas vacaciones corporativas, el tamaño y equipamiento de las oficinas, el comportamiento del gerente, todo esto afecta las conclusiones de los empleados sobre los valores reales. ​​de la empresa y sus prioridades.

- ¿Qué evento relacionado con el desarrollo de la cultura corporativa recuerdas por experiencia personal, por qué y por qué?

Cuando en el grupo ChTPZ realizamos por primera vez una encuesta de participación, algunos gerentes nos dijeron: “¿Por qué necesitamos esto? ¡Nosotros fabricamos las tuberías y tú gestionas el personal!

Un año después, los mismos directivos en diferentes situaciones nos dijeron: “¡No, no haremos esto, afectará el compromiso de nuestro personal!” Tendremos que comunicarnos y explicarles mucho”. ¡O si! Estamos listos para realizar estos cambios; nos ayudarán a aumentar el compromiso del personal”. Ha cambiado la conciencia misma de la responsabilidad por la actitud de nuestros empleados, la comprensión de la importancia de los recursos humanos para lograr los objetivos de la empresa, y este, en mi opinión, es el cambio más importante que refleja nuestro desarrollo de la cultura corporativa.

Svetlana Kuzminykh, directora de recursos humanos de la división de tuberías del grupo ChelPipe

Entrevistada por Alena Yurova

¿Cuál es la diferencia entre empresas que utilizan las mismas tecnologías, crean productos similares y emplean especialistas similares? ¿Los interiores de las oficinas, la amplitud o, por el contrario, la compacidad del paquete social propuesto? De hecho, la principal diferencia suele ser la cultura corporativa.

Imagínese: el jefe de un departamento, al regresar de una reunión de planificación, maldecido emocionalmente en presencia de los empleados. El líder del equipo, en presencia de un novato, mete un cartón de leche del refrigerador en una bolsa; la empresa ni siquiera se dará cuenta de esto, pero no tendrán que ir a la tienda. El director general aprobó bonificaciones por la década de funcionamiento de la empresa: tanto el conserje como el jefe de contabilidad recibieron la misma cantidad que los primeros empleados contratados. Estos ejemplos demuestran perfectamente cómo las diferentes empresas tratan a sus empleados, qué son las propiedades de la empresa y qué valora un gerente: la lealtad o el desempeño.

La cultura corporativa son las normas y patrones de comportamiento que determinan las actividades de todos los empleados de la empresa y las relaciones entre ellos. Más brevemente, este conjunto de reglas tácitas se puede describir con la frase: “Es costumbre para ellos”.

A menudo, estas reglas no están detalladas en los documentos corporativos, pero después de solo un mes de trabajo, un nuevo empleado de alguna manera "lee" las normas tácitas y comienza a actuar aplicándolas. ¿Cuáles más son las características de la cultura?

La cultura corporativa se come la estrategia en el desayuno

No importa qué planes ambiciosos se proponga una empresa, no importa cuán globales sean sus objetivos, todos los proyectos seguirán siendo simplemente hermosas presentaciones si no tienen en cuenta las peculiaridades de la cultura corporativa. De ahí la famosa expresión “La cultura corporativa se come la estrategia en el desayuno”, que se atribuye al famoso teórico de la gestión Peter Drucker: si la estrategia contradice las tradiciones establecidas de la empresa, la cultura corporativa la derrotará.

El líder y su círculo inmediato participan en la formación de la cultura y en su transmisión.

Y la frecuente petición al director de recursos humanos: "Crear la cultura corporativa adecuada para nosotros", está absolutamente equivocada en su formulación. Un ejemplo sencillo: si el director general llega a la oficina entre las 11 y las 12 horas, ninguna orden o explicación obligará al equipo a estar en la oficina a las 9:00 horas.

Cambiar la cultura comienza con acciones, no con eslóganes

Además, las simples “políticas”, “regulaciones” y materiales de adaptación se perciben negativamente si hay una diferencia entre lo que está escrito y lo que sucede en la realidad. Por supuesto, es posible escribir los valores de la empresa en las paredes, redactar boletines y cartas sobre comportamientos alentados, pero esto sólo funcionará en un caso: cuando los altos funcionarios vivan y trabajen como declaran. Irina, jefa de ventas corporativas de una empresa de telecomunicaciones, dice: “Cuando nuestro director caminaba por la oficina, podía recoger fácilmente una pegatina caída o enderezar un zócalo. Y la idea de que la oficina es nuestro hogar de alguna manera penetró en la mente de nuestros colegas”.

Las fiestas y eventos corporativos no son cultura

La ex directora de recursos humanos de Netflix, Patty McCord, dijo una vez que se pueden organizar fiestas sin cesar y regalar camisetas a los empleados, pero si a la empresa no le va bien, la gente se quejará en silencio en las fiestas y usará las camisetas para lavar sus coches.

El lenguaje de los valores es universal

Encontrar personas con un código cultural similar, en lugar de reciclarlas y reeducarlas. Los empleados que soliciten una “vertical de poder” no podrán trabajar en equipos multifuncionales donde deban asumir responsabilidades, negociar y tomar decisiones juntos. Y los candidatos que soliciten desarrollo e independencia simplemente se "asfixiarán" en empresas con un área de responsabilidad limitada y falta de preparación de la dirección para las iniciativas desde abajo.

La cultura debe evolucionar junto con los negocios. De lo contrario, se convertirá en un obstáculo para el crecimiento. El principal signo de una cultura corporativa eficaz es el logro de los objetivos de la empresa, una comunicación rápida dentro de la empresa y una rotación controlada de los empleados.

Si quieres profundizar un poco más en este tema, te recomendamos comenzar con estos libros:

1. "El líder y la tribu" de Dave Logan, Haley Fisher-Wright y John King.
2. Entregando felicidad por Tony Hsieh.
3. “Valores y cultura corporativa”, equipo de redacción de McKinsey.
4. “Gestión del ciclo de vida empresarial”, Itzhak Kalderon Adizes.
5. "Desbloquear las organizaciones del futuro" de Frédéric Laloux.

Un artículo del laboratorio de transición de Deloitte está dedicado al mecanismo de cambio en la cultura organizacional. El artículo, detalladamente, paso a paso, propone una secuencia de acciones específicas para implementar cambios y enfatiza especialmente el lugar y papel del director general, propietario y/o accionistas en este difícil proceso.

La cultura es como un iceberg. Gran parte de esto, la corriente subyacente, involucra creencias y suposiciones compartidas que a menudo se desarrollan a lo largo de generaciones y, en ocasiones, pueden abrir un agujero en el Titanic de las iniciativas corporativas.

Es por eso que cambiar la cultura organizacional puede ser uno de los desafíos prioritarios.

A menudo pregunto a los ejecutivos que visitan los laboratorios de transición cuál es la limitación dominante para el crecimiento de la empresa. Sorprendentemente, esta limitación no suele ser algo externo a la empresa; De hecho, los ejecutivos suelen señalar la cultura empresarial como una limitación dominante. Para tener éxito, los líderes recién nombrados deben diagnosticar rápidamente y trabajar con lo que tienen o iniciar un cambio cultural si quieren mejorar el desempeño organizacional. Sin embargo, creo que muchos líderes de alto nivel no están preparados para diagnosticar, articular y catalizar sistemáticamente el cambio cultural para mejorar el desempeño.

En este ensayo, describiré formas en que los líderes pueden diagnosticar la cultura predominante y, si es necesario, formas en que pueden trabajar a través de los líderes para implementar el cambio cultural.

Mientras que la portada de la edición de abril de Harvard Business Review dice: “No puedes arreglar tu cultura. Sólo concéntrate en tu negocio y el resto vendrá”, no estoy de acuerdo con esto. La falta de una comprensión sistemática de la cultura y la dirección del cambio puede socavar el liderazgo exitoso y el desempeño corporativo.

Desmantelamiento de la cultura: creencias, comportamientos y resultados

A muchos ejecutivos les resulta difícil articular y abordar con precisión la cultura. De hecho, el informe Global HR Trends 2016 de Deloitte, basado en una encuesta de más de 7.000 organizaciones y líderes de recursos humanos, encontró que el 82% de los encuestadosven la cultura como una “ventaja competitiva potencial”, mientras que sólo el 28% cree que tiene una “buena comprensión de su cultura” y el 19% cree que su organización tiene la cultura “correcta”. No es de extrañar. La cultura puede compararse con un iceberg o un arrecife, la mayor parte del cual está bajo el agua y puede abrir un agujero en el Titanic de las iniciativas corporativas. Parte de la cultura que se puede ver sobre el agua son los comportamientos y resultados singulares que a veces pueden sorprender y a veces frustrar a los líderes recién nombrados.

La parte sumergida y silenciosa del iceberg de la cultura son las “creencias y suposiciones compartidas en la organización”, que se forman a lo largo de muchas generaciones y son, de hecho, los verdaderos impulsores del comportamiento. En resumen, lo que a menudo vemos y percibimos como desafíos son los artefactos y las consecuencias de la cultura, más que los valores, creencias y suposiciones que la definen e impulsan los comportamientos y resultados que observamos.

Por lo tanto, cambiar la cultura requiere un cambio a nivel de creencias, y esto suele ser mucho más difícil que cambiar los procesos de negocios o los sistemas de información. Lo que también complica las cosas es que a menudo existe una cultura empresarial y subculturas comunes en diferentes grupos. A veces pueden contradecirse.

Si bien los ejecutivos pueden impulsar el cambio cultural en toda la empresa, los directores ejecutivos generalmente solo pueden brindar apoyo para los esfuerzos de cambio cultural al director ejecutivo o se limitan a impulsar únicamente el cambio de creencias dentro de sus subculturas específicas.

Por tanto, la mayoría de los altos ejecutivos tienen autoridad limitada para realizar cambios fuera de su área funcional. Sin embargo, todo líder de alto nivel debe ser capaz de identificar rasgos culturales disfuncionales y desarrollar creencias que ayuden a los líderes de todos los niveles a impulsar el cambio cultural.

El modelo clásico de cambio cultural se basa en tres etapas: “descongelar” las creencias en la organización a través de eventos críticos; “Cambio” a través del modelaje de roles y el establecimiento de nuevos comportamientos y creencias; y “Congelar” la organización para fijarla en la nueva cultura (ver Modelos de Lewin-Schein). Basándome en nuestras experiencias prácticas de laboratorio, he adaptado estos pasos en una serie de pasos prácticos que la mayoría de los gerentes pueden utilizar:

• Diagnosticar, nombrar y validar la cultura de la organización;
• Replantear la narrativa cultural;
• Modelado de roles y comunicación sobre el cambio cultural;
• Fortalecer el nuevo sistema de creencias;

Cada uno de estos cuatro pasos se analiza a continuación:

1.Diagnosticar, nombrar y validar la cultura.

El primer paso es diagnosticar e identificar las creencias que definen la cultura existente. Para hacer esto, es útil pedir a los líderes de la empresa que piensen y definan los resultados organizacionales que han observado y lo que les gusta y no les gusta de ellos. Luego deben formular hipótesis sobre qué creencias creen que condujeron a esos resultados y luego las creencias que impulsan el comportamiento que condujo a esos resultados. Considere dos ejemplos claros del resultado de un comportamiento no deseado en la siguiente tabla. Al observar más profundamente los resultados indeseables y las hipótesis sobre el comportamiento que los promueve, es posible obtener predicciones sobre las creencias que probablemente subyacen a ellos.

Una vez formuladas las hipótesis sobre las creencias que dan forma a la cultura, es necesario ponerlas a prueba. Esto comienza con el reconocimiento de que las creencias existentes no surgen en el vacío y que a menudo han servido para buenos propósitos incluso si ahora no son útiles. En el ejemplo anterior, se valoraba mucho la autonomía porque el éxito de la empresa en el mercado se basaba en productos innovadores creados por ingenieros y diseñadores que rompieron los marcos conceptuales existentes y crearon algo nuevo. Por otro lado, la autonomía de los sistemas financieros en diferentes unidades de negocios no cumple el propósito de autonomía que era importante en el desarrollo de productos innovadores. Cuando plantee la hipótesis de creencias que ya no son útiles para su empresa, intente probarlas como creencias dominantes mediante la discusión con sus colegas y trate de comprender los orígenes y los propósitos principales a los que sirvieron.

Las culturas se pueden conservar durante mucho tiempo. Los orígenes de las creencias pueden transmitirse a diferentes generaciones de líderes. Por ejemplo, en una discusión reciente en un laboratorio de cambio cultural, me sorprendió la historia del CEO de cómo, durante la última década, se ha esforzado por lograr la cooperación y la cooperación, mientras que la cultura empresarial dominante se caracteriza por la falta de intercambio de información, máxima delegación líderes clave. Cuando investigamos esto, resultó que el CEO anterior, hace diez años, era muy directivo, regañado y podía humillar públicamente a los gerentes. Por lo tanto, muchos ejecutivos no se sentían seguros para compartir plenamente sus opiniones y delegaban decisiones críticas hacia arriba para minimizar el riesgo personal. A pesar del cambio de director general por uno más benévolo, la cultura creada por el anterior director general prevaleció durante más de 10 años. Esta persistencia de una cultura y un sistema de creencias a lo largo del tiempo a veces hace que sea difícil diagnosticar, nombrar y cambiar.

2. Replantear las narrativas existentes.

El segundo paso para cambiar la cultura es replantear las narrativas que se utilizarán para cambiar las creencias. Para comenzar a replantear las creencias existentes, es importante crear una narrativa que muestre el significado de una creencia ampliamente extendida, así como los peligros e inconsistencias de dicha creencia en otros contextos. En el ejemplo de una empresa de alta tecnología que atraviesa estos cambios, era importante que el CEO y el CFO se asociaran y crearan una narrativa nueva y acordada en la que ambos reconocieran el poder de la autonomía y de “ser especiales y diferentes” en crear productos, y también habló sobre las limitaciones de esta creencia en otras áreas de negocios y los costos que impone a las empresas en su conjunto si no contamos con sistemas financieros y de otro tipo estandarizados.

A veces me resulta útil recopilar creencias, comportamientos y resultados deseables, como en el segundo ejemplo. Los resultados prioritarios se resumen en la siguiente tabla.

Las narrativas deben procesarse (y expresarse) con suficiente cuidado para no sólo confirmar el nuevo significado, sino también cancelar el antiguo, que no condujo a los objetivos deseados.

3. Modelo a seguir y la relación del cambio cultural.

Aunque las narrativas específicas pueden anular las creencias existentes, reemplazándolas por otras específicas que produzcan los resultados deseados, es necesario formular y demostrar comportamientos que respalden esas nuevas creencias.

Implementar nuevas creencias requiere modelar nuevos roles: mostrar cómo hacer las cosas usando las nuevas creencias y recompensar a quienes se comportan de manera que respalden esas nuevas creencias y produzcan resultados específicos. El primer paso es comunicar lo que se valora no sólo a nivel de desempeño, sino también a nivel de creencias. Es probable que esto implique crear y ejecutar una estrategia de comunicación en torno al cambio de cultura organizacional que desea implementar. A continuación, como líder, debes comportarte y actuar de acuerdo con la cultura que deseas lograr. Sus empleados ven su comportamiento como una señal clave de los valores y creencias que harán avanzar a la organización. Así que no se puede, por ejemplo, fomentar la excelencia y la innovación y nombrar a personas mediocres para puestos de liderazgo sin antecedentes previos.

Debido a que las culturas pueden persistir durante períodos de tiempo muy largos, la creación de narrativas y el modelado de nuevos roles puede no producir los resultados deseados en el punto de inflexión cuando se requiere la aceptación general de la nueva cultura. En su lugar, es posible que deba contratar nuevos líderes y empleados que compartan los nuevos valores y entiendan lo que quiere para ayudarlo a acelerar el cambio cultural en la organización.

4. Reforzar y articular creencias, comportamientos y resultados deseados.

Para crear un nuevo conjunto de comportamientos y creencias de forma sostenible, es importante reconsiderar los incentivos y políticas de gestión del desempeño y alinearlos con la cultura que se desea crear. Por ejemplo, si desea dirigirse a unidades de negocios individuales para realizar ventas cruzadas, colaborar y colaborar, pero recompensar a los líderes únicamente por el desempeño de esas unidades de negocios específicas, es poco probable que fomente la colaboración y las ventas cruzadas. Dado que los empleados tienden a centrarse en las métricas que impulsan su remuneración, es fundamental alinear las métricas de remuneración y desempeño con la cultura que se está fomentando.

En cada etapa del cambio y fortalecimiento de la cultura, es importante comunicar las creencias y el comportamiento esperado. Y está bien formular y reforzar explícitamente las creencias que desea. Algunas empresas crean un manifiesto cultural. Uno de mis ejemplos favoritos de cómo articular claramente creencias aspiracionales es el de Steve Jobs en su discurso de apertura de la empresa “Think Different” ante los empleados. La nueva campaña publicitaria cumplió no sólo un propósito externo, sino también interno, reforzando los valores y creencias fundamentales de Apple en un momento crítico de la historia de la empresa. Hoy en día, el uso de medios electrónicos y de vídeo también puede mejorar y ampliar aún más el alcance de audiencias clave para comunicaciones y narrativas críticas.

Catalizando el cambio cultural: CEO y altos ejecutivos (propietario y accionistas)

El director ejecutivo (CEO) y el resto de la alta dirección tienen roles fundamentalmente diferentes a la hora de catalizar el cambio cultural. Los directores ejecutivos deben ser dueños de la narrativa y ser defensores y defensoras del cambio de cultura organizacional en toda la empresa. Al mismo tiempo, el carácter limitado de la actuación del resto de directivos se limita a realizar cambios en sus áreas de responsabilidad y apoyar al CEO en la implementación de los cambios. En nuestros laboratorios de transición, a menudo me sorprende cómo la cultura se define a menudo como un problema molesto que afecta el desempeño corporativo y, sin embargo, falta tanto una definición de cultura como los significados deseados de esa cultura, así como enfoques sistemáticos para el cambio. A menudo ni siquiera existe una discusión sistemática entre los líderes del equipo. Analizar el desempeño, el comportamiento y las creencias puede ser una forma de generar hipótesis sobre elementos clave de la cultura. Hoy en día, las empresas pueden ir más allá de la analítica y utilizar múltiples enfoques para la investigación de los empleados, el lenguaje en las reseñas de los clientes y otras fuentes de datos en línea para probar y validar con precisión hipótesis sobre la cultura corporativa desde la perspectiva de las partes interesadas clave.

Si bien el director ejecutivo debería tener el papel principal de liderazgo en los esfuerzos de cambio cultural, creo que todos los demás altos ejecutivos deberían y pueden desempeñar un papel importante en los pasos de cambio descritos en este artículo. Pueden trabajar juntos para articular y desmantelar creencias que ya no sirven a la empresa. Pueden trabajar juntos para crear narrativas confiables que, al cambiar el marco de creencias existentes, conduzcan a mejores resultados de desempeño. Pueden trabajar para crear nuevos modelos a seguir y comunicar nuevas creencias y patrones de comportamiento y comunicación, y reforzar nuevamente estos cambios de comportamiento y comunicación en el lugar de trabajo.

Este artículo se centra en el cambio cultural, pero no todos los atributos culturales son malos. De hecho, muchas creencias, como la creencia “somos especiales” del ejemplo de la tabla, en el contexto de la investigación y el desarrollo (I+D)- Investigación y Desarrollo) y el desarrollo de productos han sido vitales para crear productos innovadores y diferenciados que hagan de esta cultura una fuente de ventaja competitiva. Por lo tanto, es importante tener una comprensión clara de cómo trabajar con la cultura existente para convertirla en una fuente de ventaja competitiva antes de buscar algo que la transforme. Por eso es importante que ustedes, como líderes, diagnostiquen la cultura predominante. Sus prioridades de transición deben encajar sistemáticamente en su cultura existente y aprovecharla para crear una ventaja competitiva, o tendrá que desarrollar estrategias de cambio para ejecutar sus prioridades de manera efectiva. En este último caso, debes decidir si los costos y el plazo exceden los beneficios que planeas obtener de la nueva cosecha.

Residuo seco

Los períodos de transición son momentos en los que los líderes deben diagnosticar eficazmente la cultura prevaleciente y luego decidir crear estrategias o iniciativas que frenarán la cultura existente o crearán una nueva para respaldar las estrategias. Definir y cambiar la cultura es algo difícil; después de todo, las culturas se desarrollan y existen a lo largo de los años. Al trabajar hacia atrás, observando los resultados y las creencias, se puede especular y comenzar a probar atributos culturales clave y comprender su significado y origen. Para cambiar la cultura se pueden implementar estrategias para cambiar las narrativas culturales, replantear las creencias mediante el cambio de modelos de conducta y el reclutamiento selectivo, y fortalecer la cultura a través de la medición y promoción del cambio y comunicaciones específicas. La falta de comprensión y de compromiso con el cambio cultural durante la transición puede ilustrarse perfectamente con la frase atribuida a Peter Drucker: “¡La cultura se come la estrategia en el desayuno!”.

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Como Charles Handy define la cultura empresarial, "es la forma en que hacemos negocios aquí". Edgar Schein afirmó que La cultura de la empresa la establecen los fundadores, y el negocio, incluso cuando cuenta con miles de empleados, sigue siendo una extensión de las personalidades de sus fundadores. Kathleen Eisenhardt atribuyó la obstinada repetición de la típica estrategia de crecimiento por parte de diferentes generaciones de gerentes a la “dependencia del camino”. En la comunidad de gestión (entorno), este fenómeno se denomina inercia organizacional y se le asocia la resistencia al cambio. “La cultura come estrategia en el desayuno”, como se dice que dijo una vez el gran Peter Drucker. Estas palabras significan que las empresas son capaces de implementar con éxito sólo aquellos planes a largo plazo que estén alineados con su cultura organizacional. Todo lo que lo contradiga no funcionará... Los gurús hablaron muy claramente, y parecería que no hay nada que agregar: la cultura priva a una empresa de la oportunidad de implementar estrategias óptimas (desde el punto de vista de las condiciones externas predominantes). Y eso es malo.

Pero, sólo por diversión, puedes discutir esto. Stanislaw Lem, en la anotación al tratado de Wilhelm Klopper "La cultura como error" (tanto Klopper como el tratado son ficción de Lem) escribe: "La cultura es un instrumento de adaptación de un nuevo tipo, porque ... sirve para garantizar que todo que es accidental en nuestras condiciones, brillaba en un aura de suprema y completa necesidad. Y esto significa que la cultura -a través de las religiones, leyes, pactos y prohibiciones que creó- actúa de tal manera que convierte la insatisfacción en un ideal, las desventajas en ventajas, las desventajas en ventajas, la miseria en perfección”. Es decir, traduciendo el pensamiento de Klopper-Lem al contexto de gestión, la cultura de una empresa es un sistema inmunológico que asegura la supervivencia en un entorno hostil. La cultura, que destruye planes dañinos, destruye ideas venenosas de cambio, no permite que las empresas se embarquen en aventuras suicidas "óptimas para las condiciones externas predominantes"... En otras palabras, es muy bueno que la cultura corporativa desayune estrategias.

Preguntas eternas que se hacen gerentes y dueños de negocios: cómo lograr más a menores costos; cómo hacer que las personas produzcan mejores resultados; cómo involucrarlos y motivarlos; cómo mejorar el desempeño de la empresa. El método estándar al que todo el mundo recurre para aumentar los beneficios es reducir los costes.

Sin embargo, existe una opción alternativa e inesperada. Se trata de desarrollar una cultura corporativa. Todas las empresas lo tienen, pero no siempre se le presta la debida atención. ¡Pero en vano! ¡Al mejorar su cultura corporativa, puede mejorar los resultados de la empresa en su conjunto!

salvia sudafricana

Steph du Plessis es una experta internacional radicada en Sudáfrica en la creación de una cultura empresarial eficaz y el compromiso de los empleados. Ayuda a las empresas a mejorar sus resultados. Steph es una de los 31 oradores en el mundo que han recibido la acreditación Certified Speaking Professional Global de la Global Speakers Federation. Autor de una metodología para mejorar los resultados de la empresa utilizando la herramienta Unwriting Ground Rules.

Vinculando cultura y desempeño

Llevo 20 años trabajando con empresas de todo el mundo, mejorando su cultura corporativa y con ello aumentando la productividad. Mi equipo encuestó a empleados de diferentes niveles y de diferentes empresas sobre cómo pensaban que la mejora de la cultura corporativa afectaba el desempeño de la empresa. Los resultados fueron gratamente sorprendentes:

• El 91% de los altos directivos cree que la productividad de la empresa aumentará un 20% si se mejora la cultura tanto como sea posible;
• El 58% de los mandos intermedios cree que la productividad de la empresa aumentará un 50% o más si se mejora la cultura tanto como sea posible;
• El 25% de los empleados promedio dice que los resultados mejorarán en un 80% si se mejora la cultura empresarial.

Los resultados de la encuesta demuestran una fuerte conexión entre la cultura corporativa y el desempeño de la empresa. ¿Cómo entonces se puede mejorar esta misma cultura?

¿Qué es más importante: los valores de la empresa o los valores personales de los empleados?

En opinión de la mayoría de los directivos, la esencia de la cultura corporativa se expresa en los valores de la empresa. Pero a menudo los valores son conocidos sólo por quienes los idearon, además de un par de altos directivos, patriotas de la empresa.

Hace poco le pedí a uno de los altos ejecutivos que enumerara los valores de su empresa. En respuesta, tomó su teléfono e ingresó al sitio web de la compañía en la barra de búsqueda de su navegador para ver cuáles eran los valores declarados. Pero, lógicamente, el trabajo diario de la empresa debe basarse en estos valores.

En la mayoría de los casos, los valores simplemente están escritos en carteles, folletos y en el sitio web, pero nadie los recuerda. Y si los empleados son conscientes de los valores que existen en su empresa, sonríen y bajan la mirada cuando se trata de ellos. Y la razón es sencilla: están lejos de los intereses personales de tus empleados. Puente sobre el río Intereses de los empleados: no existen valores de la empresa, pero al mismo tiempo llamas a tus colegas a la acción y los motivas precisamente con los valores de la empresa: el resultado es la disonancia.

Reglas oficiales versus reglas no escritas

Hay dos tipos de reglas en la empresa. El primero son los procedimientos, principios y políticas que están escritos en los documentos oficiales de la empresa, es decir, son reglas en papel. Y hay un segundo tipo de reglas: las reglas no escritas: la percepción que tiene la gente de cómo se hace todo “aquí”. Estos son algunos consejos para principiantes sobre cómo comportarse en una empresa. Intentemos descubrir qué reglas realmente afectan el desempeño de su gente.

Cuando llega un nuevo empleado a la empresa, llama la atención sobre la siguiente situación: “Aquí es normal que lleguemos tarde a las reuniones”. ¿Por qué? Porque este recién llegado llega a la primera reunión y comienza más tarde de lo previsto. Y después de eso, la persona comprende que no hay necesidad de apresurarse a ir a la siguiente reunión.

Cuando un nuevo empleado llega al lugar de trabajo, le interesan varias preguntas. Por ejemplo, ¿recibió un correo electrónico corporativo?, así podrá concluir qué tan bien funciona el departamento de TI de la empresa. A continuación, ¿el equipo sabe de la llegada de un nuevo empleado? Y de inmediato queda claro con qué eficacia trabaja el departamento de recursos humanos. Y además, ¿qué se dice en presencia del jefe y qué en su ausencia? Todas estas cosas enseñan al nuevo empleado cómo comportarse en la empresa.

Este nuevo empleado también recibirá una capacitación formal donde se le enseñarán las políticas y procedimientos de la empresa. En otras palabras, se le enseñará cómo la empresa le gustaría que se comportara, mientras que las reglas no escritas le mostrarán cómo comportarse para “encajar” en el equipo.

Son las reglas no escritas las que influyen en la cultura de la empresa, pero por alguna razón se guarda silencio al respecto.

Modelo de 5 pasos para implementar reglas no escritas

Si desea mejorar los resultados de una empresa, necesita cambiar la cultura de la empresa, y esto se puede hacer cambiando las reglas no escritas. Para ello es necesario seguir cinco pasos.

Paso 1: visualizar valores

Aclarar a los empleados los atributos culturales clave necesarios para el éxito futuro de la empresa (o reafirmar los valores de la empresa). Por ejemplo, si uno de los valores de su empresa es la transparencia, aclare qué atributos culturales clave implica esto. Por ejemplo, la transparencia en una empresa significa:

"Aquí compartimos información".

"Estamos diciendo la verdad aquí".

“Aquí no tenemos miedo de hacer preguntas si algo no está claro”.

Paso 2. Inventario del estado del cultivo.

Evaluar el estado actual de la cultura identificando reglas no escritas en relación con los valores existentes de la empresa e implementar mejoras basadas en esta evaluación. Realizar el llamado “Inventario de Reglas No Escritas”. Para hacer esto, pida a los empleados que continúen con las sugerencias:

“Aquí, cuando alguien dice que hará algo…”

“Aquí, cuando alguien necesita ayuda…”

“Aquí, cuando algo sale mal...”

“Aquí, cuando hay tensión…”

“Aquí, cuando un cliente se queja...”

Paso 3: capacita a tu personal

Educar a la mayor cantidad de personas posible, especialmente a los gerentes, sobre el concepto de reglas no escritas, ya que las personas pueden verse influenciadas sin saberlo por reglas no escritas negativas. Enseñar a las personas este concepto les permitirá tomar decisiones informadas sobre el comportamiento apropiado.

Paso 4: Inicia el proceso

Alentar a las personas a crear y priorizar reglas no escritas positivas e inspiradoras que se relacionen con los valores de la empresa y que caractericen a la empresa del futuro.

Para crear reglas positivas no escritas, es necesario:

• asegurar el éxito a largo plazo de la empresa en el futuro;
• haciendo de la empresa un excelente lugar para trabajar.

Al crear reglas positivas no escritas, piense en su cultura actual: lo que no le gusta de ella y haga lo contrario.

Las reglas deben redactarse de manera que todos los empleados, sin excepción, las comprendan. No deberían sonar como los valores oficiales de la empresa, que parecen bonitos, pero no son claros para todos.

Paso 5: implemente sus reglas

Identifique reglas no escritas e implemente una estrategia para reforzar reglas no escritas positivas e inspiradoras.

El concepto de reglas no escritas capacita a los empleados para seguirlas sin saberlo. Con el tiempo, esto ayuda a que cada empleado se vuelva más responsable de la cultura de la empresa.

El material fue elaborado por Marina Kulenko, Gerente de Marketing y Desarrollo de Negocios del Grupo KA, a partir de los resultados del discurso de Steph du Plessis.