- Što mislite, kuda ide smjer razvoja korporativne kulture danas?

Korporativni sistem je sistem formalnih i neformalnih pravila, običaja, tradicije i stilova ponašanja. Nosioci korporativne kulture su zaposleni u kompaniji, a prije svega vlasnici i menadžeri.

Mislim da su danas svi poslodavci najviše zainteresovani da svi elementi korporativne kulture budu usmereni na povećanje efikasnosti i povećanje profita. Na primjer, tako da je uobičajeno da kompanija brzo i pristojno odgovara klijentu i promptno rješava njegova pitanja; tako da, s obzirom na složenost birokratskih sistema, zaposleni predlažu ideje za pojednostavljenje procesa. Razmislite samo o tome: prema nekim zapadnim studijama, obični stručnjaci troše u prosjeku 67% (!) svog vremena na birokratiju, menadžeri - 15%, u Rusiji je taj postotak možda i veći...

- U Koreji reke teku u fabričkim radionicama, lete papagaji, raste cveće... Kako sve to može uticati na kadrove, motivaciju i rezultate rada?

Nadaleko je poznat Hawthorneov eksperiment s početka 20. stoljeća, koji je to pokazao O Socio-psihološka klima i odnos prema zaposlenom imaju veći uticaj na produktivnost zaposlenih nego mnogi tehnički aspekti proizvodnog procesa, kao što je, na primer, osvetljenje prostorija.

Poboljšanje uslova rada doživljava se kao povećana pažnja i briga o zaposlenima, te stoga pozitivno utiče na njihovu motivaciju i rezultate rada. Dozvolite mi da vam dam primjer. Grupacija ChTPZ uključuje jednu od najljepših i istovremeno visokoproduktivnih radionica na svijetu - radionicu za proizvodnju cijevi velikog promjera - "Vysota 239". Radionica je više puta prepoznata kao remek djelo u oblasti industrijske arhitekture. I vidimo da od trenutka kada je radionica pokrenuta, uvijek postoji red ljudi voljnih da popune svako njeno upražnjeno mjesto.

- Koje negativne navike naših zaposlenih najvjerovatnije ometaju formiranje korporativne kulture? Ranije je bilo pijanstva...

Ništa ne može ometati formiranje korporativne kulture. Ne može da ne postoji; on je, kao i vazduh, uvek tu. Drugo pitanje - koji Da li je korporativna kultura prihvaćena? Da li to pomaže ili ometa ciljeve kompanije? Ako je kompanija tolerantna prema pijanstvu i izostancima, to utiče na ponašanje zaposlenih. Možda rezonuju: „U redu, popit ću jedno piće prije smjene, možda će biti u redu!“ Rezultat su nesreće, izostanci i izgubljeno radno vrijeme. Ako kompanija oštro pristupi ovom pitanju, formirani stav poslodavca će uticati na izbor ponašanja zaposlenog, koji će u trenutku slabosti razmisliti o riziku gubitka posla i donijeti drugačiju odluku. Na primjer, u našoj firmi, beskompromisnim pristupom ovoj problematici, broj pritvorenih u alkoholiziranom stanju je tokom godine smanjen za 17 puta!

Po mom mišljenju, danas je najvažnija brzina reagovanja na promene: promene na tržištu, sistemi, procesi, metode upravljanja kadrovima. A najnegativniju naviku današnjice mogu definirati kao konzervativizam, zatvorenost, nespremnost na promjenu i priznavanje da se svijet promijenio, a mi se s njim ili mijenjamo ili polako nestajemo.

- Ako dioničari ne postave cilj i ne izdvajaju budžet za razvoj korporativne kulture, može li onda odjel za ljudske resurse samostalno upravljati ovim procesom?

Čak i ako dioničari izdvajaju ogroman budžet za razvoj korporativne kulture, a time se bavi samo odjel za ljudske resurse, onda zadatak ne može biti završen. Svi troškovi će biti preterani; Možda će se zadovoljstvo osoblja poboljšati, to je sve. Neće biti stvarne promjene u korporativnoj kulturi.

Korporativnu kulturu formiraju lideri i menadžeri kompanija svojim svakodnevnim ponašanjem. Jednostavan primjer. Kompanija želi promijeniti svoju korporativnu kulturu, učiniti je inovativnijom, revidira svoju tržišnu strategiju, izjavljujući svom osoblju da su inicijative i nove ideje dobrodošle i ohrabrene, i to odražava u svojim vrijednostima. I, na primjer, srednji menadžer održava sastanak svog tima, na kojem novi zaposlenik ustaje i predlaže promjenu nekog procesa u pravcu poboljšanja, predlaže novu ideju. Na šta dobija šefov odgovor: "Gledaj svoja posla", ili "Ovako se to istorijski desilo" ili "Mnogi su pokušali pre tebe - ništa nije uspelo!" itd. Kako će zaposleni promijeniti svoje ponašanje? Najvjerovatnije nikada više ništa neće ponuditi, barem ovom šefu. Kakve će zaključke izvući zaposleni? “Kompanija ima dvostruke standarde”, pomislit će, “ne treba vjerovati svemu što izjavljuju!” Kao što je Peter Drucker rekao, „kultura jede strategiju za doručak“, a ovo je primjer iz stvarnog života te tvrdnje.

- Uzmimo “zanemarenu” verziju korporativne kulture (preuzimanje pogona), kada se spontano razvila korporativna kultura koja ne omogućava efikasan rad. Da li je to moguće i kako da to dovedem u red?

Prije svega, potrebno je zamijeniti 80% menadžera. Apsolutno je beskorisno pokušavati uvesti nova pravila i sisteme sa istim upravljanjem. Korporativna kultura je u glavama ljudi, a ako je neefikasan rad u njihovim glavama, onda je lakše promijeniti čovjeka nego pokušati promijeniti njegove ideje i ponašanje. Morate zadržati lojalne profesionalce koji su spremni na promjene.

Zatim, važno je jasno uspostaviti nova pravila i biti dosljedni u njihovoj primjeni: nagraditi (na različite javne načine nematerijalne motivacije) zaposlenike čije ponašanje odgovara novoj viziji, a ukoriti one koji nastavljaju djelovati u prethodnim tradicijama.

Naravno, sve zavisi od lidera i tima koji uspe da formira. Danas je problem liderstva broj jedan, on zaokuplja umove svih biznismena u svetu. Slab liderski potencijal kompanije je ozbiljna prepreka promeni korporativne kulture i poboljšanju performansi kompanije. I mislim da je ovo ozbiljan zadatak za ruske kompanije - razvoj liderskog potencijala na svim nivoima poslovnog upravljanja.

- Kako se ponašanje menadžera može razlikovati od ponašanja podređenih? (Kralj ne bi trebao provoditi zakone koji su napravljeni za svoje potčinjene?)

Ovaj pristup je recept za neuspjeh. Ako menadžer zahtijeva da njegovi podređeni ne kasne na sastanke, a on sam stalno kasni, pokazuje im krajnje nepoštovanje, što negativno utiče na angažman zaposlenih. Kakva vrsta inspirativnog vodstva postoji sa takvim vođom? I danas nije tajna kako angažman utiče na performanse i profitabilnost kompanije, kao i činjenica da su angažirani zaposlenici 43% produktivniji od svojih neangažiranih kolega i čak 86% kreativniji (prema statistici Univerziteta Kalifornije, Berkeley).

Lider je uzor ponašanja. Njegovi podređeni će se ponašati na isti način sa svojim podređenima. Uostalom, zaposleni – oni su kao deca – ne slušaju šta im se govori, već gledaju i ponavljaju. U skladu s tim, moramo odgovoriti na pitanja: šta želimo kaskadno? Koji model ponašanja smatramo efikasnim?

- Iseljenici u Rusiju u PrK - ranije su bili u šoku. danas?

U kompanijama koje poznajem smanjio se broj iseljenika. Vrlo je teško primijeniti svoje znanje u drugoj kulturi, a često i u agresivnom okruženju, jer u Rusiji vrlo često vjerujemo da i sami sve znamo i nema potrebe da nas učite. Ne želimo da obraćamo pažnju na razliku u efikasnosti i produktivnosti, pripisujući uspeh stranih kompanija outsourcingu i skupoj opremi.

Ako govorimo o emigrantima ne sa stanovišta njihovog šoka, već sa gledišta koristi za ruski biznis, onda vjerujem da su oni sposobni donijeti koristi, ali samo u uvjetima vrlo sličnim njihovim prethodnim mjestima rada : tamo gdje je usvojena strategija i postavljeni jasni pametni ciljevi, kriteriji evaluacije, povratne informacije se redovno daju.

- Časopis "Personnel Management" razgovarao je sa čelnicima niza superuspešnih kompanija (1-2 hiljade zaposlenih), gde je ostvaren cilj - minimum komunikacije (samo skripte) - upravo radi sprečavanja glasina i protivljenja . Je li ovo izuzetak od pravila ili trend?

Ljudska potreba za povezivanjem je gotovo jednako važna kao i naša potreba da pijemo, jedemo ili dišemo. Nikakve skripte neće natjerati ljude da prestanu komunicirati i raspravljati o novostima, a još manje zamijeniti komunikaciju uživo.

U Grupi ChelPipe često održavamo sastanke sa osobljem i imamo dobro organizovan sistem komunikacije i kaskadnih informacija o razvoju kompanije, planovima, dostignućima i tržišnim izazovima. Prema rezultatima ankete o angažmanu, zadovoljstvo faktorom „Viši menadžment“ poraslo je za 10 poena tokom godine – dijelom zbog prisustva upravo ovih komunikacija.

- Koje greške kompanije još prave u oblasti korporativne kulture?

Najveća greška su dvostruki standardi. Nema potrebe da se izjašnjavate o nečemu što niste spremni podržati. Na primjer, danas možemo reći osoblju da smo otvoreni i da su nam imenovanja transparentna, a sutra možemo na mjesto postaviti rođaka koji ne ispunjava stručne i lične kompetencije. Neprozirnost sistema plaćanja, iznosi bonusa, otpuštanja, imenovanja i privilegija, sistem odabira učesnika korporativnog odmora, veličina i opremljenost kancelarija, ponašanje menadžera - sve to utiče na zaključke zaposlenih o stvarnim vrednostima kompanije i njenih prioriteta.

- Kojeg događaja vezanog za razvoj korporativne kulture pamtite iz ličnog iskustva, zašto i zašto?

Kada smo u grupi ChTPZ prvi put sproveli anketu o angažmanu, neki menadžeri su nam rekli: „Zašto nam ovo treba? Mi pravimo cijevi, a vi upravljajte osobljem!”

Godinu dana kasnije, isti menadžeri u različitim situacijama su nam rekli: „Ne, nećemo to raditi, to će uticati na angažman našeg osoblja!“ Morat ćemo puno komunicirati i objašnjavati s njima.” Ili da! Spremni smo na ove promjene, one će nam pomoći da povećamo angažman osoblja.” Promenila se i sama svest o odgovornosti za odnos naših zaposlenih, shvatanje značaja ljudskih resursa u ostvarivanju ciljeva kompanije, a to je, po mom mišljenju, najvažnija promena koja odražava naš razvoj korporativne kulture.

Svetlana Kuzminykh, direktorica ljudskih resursa Odjeljenja za cijevi Grupe ChelPipe

Razgovarala Alena Yurova

Koja je razlika između kompanija koje koriste iste tehnologije, proizvode slične proizvode i zapošljavaju slične stručnjake? Unutrašnjost ureda, širina ili, obrnuto, kompaktnost predloženog socijalnog paketa? Zapravo, po pravilu, glavna razlika leži u korporativnoj kulturi.

Zamislite: šef odjela, vraćajući se sa sastanka o planiranju, emotivno opsovan u prisustvu zaposlenih. Vođa tima, u prisustvu novajlije, stavlja kutiju mlijeka iz frižidera u vrećicu - kompanija to neće ni primijetiti, ali neće morati ići u radnju. Generalni direktor je odobrio bonuse za deceniju rada kompanije: i domar i glavni računovođa dobili su isti iznos kao i prvi zaposleni. Ovi primjeri savršeno pokazuju kako se različite kompanije odnose prema zaposlenima, šta je vlasništvo kompanije i šta menadžer cijeni – lojalnost ili učinak.

Korporativna kultura su norme i obrasci ponašanja koji određuju aktivnosti svih zaposlenih u kompaniji i međusobne odnose. Ukratko, ovaj skup neizgovorenih pravila može se opisati frazom: „Njima je to uobičajeno“.

Često ova pravila nisu navedena u korporativnim dokumentima, ali nakon samo mjesec dana rada, novi zaposlenik nekako "pročita" neizgovorene norme i počne djelovati koristeći ih. Koje su još karakteristike kulture?

Korporativna kultura jede strategiju za doručak

Bez obzira kakve ambiciozne planove kompanija sebi postavlja, koliko god globalni bili ciljevi, svi projekti će ostati samo lijepe prezentacije ako ne uzmu u obzir posebnosti korporativne kulture. Otuda i čuveni izraz „Korporativna kultura jede strategiju za doručak“, koji se pripisuje poznatom teoretičaru menadžmenta Peteru Druckeru: ako je strategija u suprotnosti s ustaljenim tradicijama kompanije, korporativna kultura će je pobijediti.

Vođa i njegov uži krug učestvuju u formiranju kulture i njenom prenošenju.

A česti zahtjev HR direktoru: „Stvorite pravu korporativnu kulturu za nas“, apsolutno je pogrešan u svojoj formulaciji. Jednostavan primjer: ako generalni direktor dođe u ured u 11-12 sati, onda nikakvi nalozi ili objašnjenja neće prisiliti tim da bude u kancelariji u 9:00.

Promjena kulture počinje akcijama, a ne sloganima

Štaviše, jednostavno „politike“, „propisi“ i materijali za prilagođavanje se doživljavaju negativno ako postoji razlika između onoga što je napisano i onoga što se dešava u stvarnosti. Možete, naravno, ispisivati ​​vrijednosti kompanije na zidovima, praviti biltene i pisma o ohrabrenom ponašanju, ali to će funkcionirati samo u jednom slučaju - kada najviši zvaničnici žive i rade kako se izjašnjavaju. Irina, šefica korporativne prodaje u jednoj telekomunikacijskoj kompaniji, kaže: „Kada je naš direktor hodao po kancelariji, lako je mogao pokupiti ispuštenu naljepnicu ili ispraviti postolje. A ideja da je kancelarija naš dom nekako je prodrla u umove naših kolega.”

Žurke i korporativni događaji nisu kultura

Bivša direktorica ljudskih resursa Netflixa, Patty McCord, jednom je rekla da možete beskrajno praviti zabave i poklanjati zaposlenima majice, ali ako kompanija ne ide dobro, ljudi će se tiho žaliti na zabavama i koristiti majice za pranje automobila.

Jezik vrijednosti je univerzalan

Nađite ljude sa sličnim kulturnim kodom, umjesto prekvalifikacije i prevaspitavanja. Zaposleni sa zahtjevom za “vertikalom moći” neće moći raditi u međufunkcionalnim timovima gdje treba da preuzmu odgovornost, pregovaraju i zajedno donose odluke. A kandidati sa zahtjevom za razvojem i samostalnošću jednostavno će se "ugušiti" u kompanijama sa uskim područjem odgovornosti i nespremnošću menadžmenta za inicijative odozdo.

Kultura treba da se razvija zajedno sa biznisom. U suprotnom, to će postati usko grlo za rast. Glavni znak efikasne korporativne kulture je postizanje ciljeva kompanije, brza komunikacija unutar i kontrolisana fluktuacija zaposlenih.

Ako želite da zaronite malo dublje u ovu temu, preporučujemo da počnete s ovim knjigama:

1. "Vođa i pleme" Davea Logana, Haley Fisher-Wright i Johna Kinga.
2. Isporučujući sreću, Tony Hsieh.
3. “Korporativna kultura i vrijednosti”, tim za pisanje McKinseya.
4. „Upravljanje životnim ciklusom preduzeća“, Itzhak Kalderon Adizes.
5. "Otključavanje organizacija budućnosti" Frédérica Lalouxa.

Članak Deloitteove tranzicione laboratorije posvećen je mehanizmu promjene organizacijske kulture. U članku se detaljno, korak po korak, predlaže niz konkretnih radnji za implementaciju promjena i posebno se ističe mjesto i uloga generalnog direktora, vlasnika i/ili dioničara u ovom teškom procesu.

Kultura je poput sante leda. Veliki dio ovoga, skrivenog, uključuje zajednička uvjerenja i pretpostavke koje se često razvijaju tokom generacija, a ponekad mogu probiti rupu u Titaniku korporativnih inicijativa.

Zbog toga promjena organizacijske kulture može biti jedan od prioritetnih izazova.

Često pitam rukovodioce koji posjećuju tranzicione laboratorije o ograničenju koje je dominantno za rast kompanije. Iznenađujuće, ovo ograničenje obično nije nešto izvan kompanije; Zaista, rukovodioci često ističu kulturu kompanije kao dominantno ograničenje. Da bi bili uspješni, novoimenovani lideri moraju brzo dijagnosticirati i raditi s onim što imaju ili pokrenuti kulturnu promjenu ako žele poboljšati organizacioni učinak. Međutim, vjerujem da su mnogi viši lideri loše opremljeni da sistematski dijagnosticiraju, artikuliraju i kataliziraju kulturnu promjenu kako bi poboljšali učinak.

U ovom eseju opisat ću načine na koje lideri mogu dijagnosticirati preovlađujuću kulturu i, ako je potrebno, načine na koje mogu djelovati kroz lidere na implementaciji kulturnih promjena.

Dok naslovnica aprilskog izdanja Harvard Business Review kaže: „Ne možete popraviti svoju kulturu. Samo se fokusirajte na svoj posao, a ostalo će uslijediti”, ne slažem se s ovim. Nedostatak sistematskog razumijevanja kulture i smjera promjene može potkopati uspješno vodstvo i korporativni učinak.

Demontaža kulture: vjerovanja, ponašanja i rezultati

Mnogim rukovodiocima je teško precizno artikulirati i baviti se kulturom. U stvari, Deloitteov izvještaj o globalnim HR trendovima za 2016., zasnovan na anketi više od 7.000 organizacija i HR lidera, otkrio je da 82% ispitanikavide kulturu kao “potencijalnu konkurentsku prednost”, dok samo 28% vjeruje da “dobro razumije svoju kulturu”, a 19% vjeruje da njihova organizacija ima “pravu” kulturu. Nije ni čudo. Kultura se može uporediti sa santom leda ili grebenom, od kojih je većina pod vodom i može napraviti rupu u Titaniku korporativnih inicijativa. Dio kulture koji se može vidjeti iznad vode su jedinstvena ponašanja i rezultati koji ponekad mogu iznenaditi, a ponekad frustrirati novoimenovane vođe.

Potopljeni i tihi dio ledenog brega u kulturi su „zajednička vjerovanja i pretpostavke u organizaciji“, koja se formiraju tokom mnogih generacija i zapravo su pravi pokretači ponašanja. Ukratko, ono što često vidimo i doživljavamo kao izazove su artefakti i posljedice kulture, a ne vrijednosti, uvjerenja i pretpostavke koje je definiraju i pokreću ponašanja i ishode koje promatramo.

Promjena kulture stoga zahtijeva promjenu na nivou vjerovanja, a to je često mnogo teže od promjene poslovnih procesa ili informacionih sistema. Ono što takođe komplikuje stvar je da često postoji zajednička kultura kompanije i subkulture u različitim grupama. Ponekad mogu biti kontradiktorni.

Dok rukovodioci mogu pokretati kulturološke promjene u cijeloj kompaniji, izvršni direktori obično mogu samo pružiti podršku za napore za promjenu kulture generalnom direktoru ili su ograničeni samo na promjenu uvjerenja unutar svojih specifičnih subkultura.

Dakle, većina najviših rukovodilaca ima ograničena ovlaštenja da izvrše promjene izvan svog funkcionalnog područja. Međutim, svaki viši vođa mora biti u stanju identificirati disfunkcionalne kulturne osobine i razviti uvjerenja koja će pomoći liderima na svim nivoima da pokrenu kulturne promjene.

Klasični model promjene kulture zasniva se na tri faze: „odmrzavanje“ uvjerenja u organizaciji kroz kritične događaje; „Promjeni“ kroz modeliranje i uspostavljanje novih ponašanja i uvjerenja; i “Zamrzavanje” organizacije kako bi se zaključala nova kultura (vidi Lewin-Schein modele). Na osnovu naših praktičnih laboratorijskih iskustava, prilagodio sam ove korake u niz praktičnih koraka koje većina menadžera može koristiti:

• Dijagnosticirati, imenovati i potvrditi kulturu organizacije;
• Preformulisati kulturološki narativ;
• Modeliranje uloga i komunikacija u vezi s kulturnim promjenama;
• Ojačati novi sistem vjerovanja;

Svaki od ova četiri koraka je razmotren u nastavku:

1.Dijagnosticirati, imenovati i potvrditi kulturu.

Prvi korak je dijagnosticirati i identificirati uvjerenja koja definiraju postojeću kulturu. Da biste to učinili, korisno je zamoliti čelnike kompanija da razmisle i definiraju organizacijske rezultate koje su uočili i šta im se sviđa, a šta ne sviđa u vezi s tim. Zatim moraju postaviti hipotezu koja su uvjerenja za koja misle da su dovela do tih rezultata, a zatim i uvjerenja koja pokreću ponašanje koje je dovelo do tih rezultata. Razmotrite dva jasna primjera ishoda neželjenog ponašanja u donjoj tabeli. Dublje posmatrajući neželjene ishode i hipoteze o ponašanju koje promoviše takve ishode, moguće je dobiti predviđanja o vjerovanjima koja vjerovatno leže u njihovoj osnovi.

Kada se formulišu hipoteze o vjerovanjima koja oblikuju kulturu, potrebno ih je testirati. Ovo počinje prepoznavanjem da postojeća vjerovanja ne nastaju u vakuumu i da su često služila dobrim svrhama čak i ako sada nisu korisna. U gornjem primjeru, autonomija je bila visoko cijenjena jer je tržišni uspjeh kompanije bio zasnovan na revolucionarnim proizvodima koje su kreirali inženjeri i dizajneri koji su razbili postojeće konceptualne okvire i stvorili novu stvar. S druge strane, autonomija finansijskih sistema u različitim poslovnim jedinicama ne služi u svrhu autonomije koja je bila važna u razvoju inovativnih proizvoda. Kada pretpostavite vjerovanja koja više nisu korisna za vašu kompaniju, pokušajte ih testirati kao uobičajena uvjerenja kroz diskusiju sa svojim kolegama i pokušajte razumjeti porijeklo i primarne svrhe kojima su služili.

Kulture se mogu očuvati dugo vremena. Različite generacije vođa mogu prenijeti porijeklo vjerovanja. Na primjer, u nedavnoj laboratorijskoj diskusiji o promjenama kulture, zapanjila me priča generalnog direktora o tome kako je tokom protekle decenije težio saradnji i saradnji, dok dominantnu kulturu kompanije karakteriše nedostatak razmjene informacija, maksimalno delegiranje do vrha i vlasništvo nad donošenjem odluka, ključni lideri. Kada smo ovo iskopali, ispostavilo se da je prethodni direktor prije deset godina bio vrlo direktivan, grdio se i mogao je javno poniziti menadžere. Stoga se mnogi rukovodioci nisu osjećali sigurnim da u potpunosti dijele mišljenja i delegirali su kritične izbore naviše kako bi minimizirali lični rizik. Uprkos promjeni generalnog direktora u dobronamjernijeg, kultura koju je stvorio prethodni izvršni direktor zadržala se više od 10 godina. Ovakvo postojanost kulture i sistema vjerovanja tokom vremena ponekad otežava dijagnosticiranje, imenovanje i promjenu.

2. Preoblikovanje postojećih narativa.

Drugi korak ka promjeni kulture je preoblikovanje narativa koji će se koristiti za promjenu vjerovanja. Za početak preoblikovanja postojećih uvjerenja, važno je stvoriti narativ koji pokazuje značenje široko rasprostranjenog vjerovanja, kao i zamke i nedosljednosti takvog vjerovanja u raznim drugim kontekstima. U primjeru visokotehnološke kompanije koja prolazi kroz ove promjene, bilo je važno da se izvršni direktor i financijski direktor udruže i stvore novi, dogovoreni narativ u kojem su oboje prepoznali moć autonomije i „biti poseban i drugačiji“ u kreiranje proizvoda, te ispričao o ograničenjima ovog uvjerenja u drugim oblastima poslovanja i troškovima koje ono nameće poslovanju u cjelini ako nemamo standardizirane finansijske i druge sisteme.

Ponekad smatram korisnim prikupiti vjerovanja, ponašanja i ishode koji su poželjni, kao u drugom primjeru. Rezultati prioriteta su sažeti u tabeli ispod.

Narativi moraju biti dovoljno pažljivo obrađeni (i izrečeni) da ne samo da potvrde novo značenje, već i ponište staro, koje nije dovelo do željenih ciljeva.

3. Uzor i odnos kulturnih promjena.

Iako specifični narativi mogu nadjačati postojeća uvjerenja, zamjenjujući ih ciljanim koji daju željene rezultate, potrebno je formulirati i demonstrirati ponašanja koja podržavaju takva nova uvjerenja.

Implementacija novih uvjerenja zahtijeva modeliranje novih uloga – pokazivanje kako raditi stvari koristeći nova uvjerenja i nagrađivanje onih koji se ponašaju na načine koji podržavaju ta nova uvjerenja i proizvode ciljane rezultate. Prvi korak je prenijeti ono što se cijeni ne samo na nivou učinka, već i na nivou uvjerenja. Ovo će vjerovatno podrazumijevati kreiranje i izvođenje komunikacijske strategije oko promjene organizacijske kulture koju želite implementirati. Zatim, kao vođa, morate se ponašati i djelovati u skladu s kulturom koju želite postići. Vaši zaposlenici gledaju na vaše ponašanje kao na ključni signal vrijednosti i uvjerenja koja će voditi organizaciju naprijed. Dakle, ne možete, na primjer, poticati izvrsnost i inovativnost i postavljati osrednje ljude na rukovodeće pozicije bez prethodnog iskustva.

Budući da kulture mogu opstati u vrlo dugim vremenskim periodima, kreiranje narativa i modeliranje novih uloga možda neće dati željene rezultate u prijelomnoj tački kada je potrebno opće prihvaćanje nove kulture. Umjesto toga, možda ćete morati zaposliti nove vođe i zaposlenike koji dijele nove vrijednosti i razumiju šta želite da vam pomogne da ubrzate promjenu kulture u organizaciji.

4. Ojačajte i artikulirajte željena uvjerenja, ponašanja i ishode.

Da biste stvorili novi skup ponašanja i uvjerenja na održivoj osnovi, važno je preispitati poticaje i politike upravljanja učinkom i uskladiti ih s kulturom koju želite stvoriti. Na primjer, ako želite ciljati pojedinačne poslovne jedinice na unakrsnu prodaju, suradnju i suradnju, ali nagrađivati ​​lidere isključivo za učinak tih specifičnih poslovnih jedinica, malo je vjerovatno da ćete poticati suradnju i unakrsnu prodaju. Budući da se zaposleni obično fokusiraju na metriku koja pokreće njihovu kompenzaciju, ključno je uskladiti metriku kompenzacije i učinka s kulturom koju njegujete.

U svakoj fazi promjene i jačanja kulture, važno je komunicirati o uvjerenjima i očekivanom ponašanju. I u redu je eksplicitno formulisati i ojačati svoja željena uvjerenja. Neke kompanije kreiraju kulturni manifest. Jedan od mojih omiljenih primjera jasno artikuliranog aspirativnog uvjerenja je Steve Jobs u njegovom uvodnom govoru zaposlenima u kompaniji “Think Different”. Nova reklamna kampanja služila je ne samo vanjskoj svrsi, već i internoj, jačajući Appleove osnovne vrijednosti i uvjerenja u kritičnom trenutku u istoriji kompanije. Danas upotreba elektronskih i video medija može dodatno poboljšati i proširiti doseg ključne publike za kritičku komunikaciju i narative.

Kataliziranje kulturnih promjena: izvršni direktor i viši rukovodioci (vlasnik i dioničari)

Glavni izvršni direktor (CEO) i ostatak C-apartmana imaju fundamentalno različite uloge u kataliziranju promjene kulture. Izvršni direktori moraju posjedovati narativ i biti prvaci i šampioni promjene organizacijske kulture u cijeloj kompaniji. U isto vrijeme, ograničena priroda djelovanja ostalih menadžera je ograničena na promjene u njihovim područjima odgovornosti i podršku generalnom direktoru u implementaciji promjena. U našim tranzicionim laboratorijama, često sam iznenađen kako se kultura često definiše kao uznemirujući problem koji utiče na performanse preduzeća, a ipak nedostaje definicija kulture i željenih značenja te kulture, kao i sistematski pristupi promenama. Često ne postoji čak ni sistematska diskusija među vođstvom tima. Analiza učinka, ponašanja i uvjerenja može biti jedan od načina za stvaranje hipoteza o ključnim elementima kulture. Danas kompanije mogu ići dalje od analitike i koristiti višestruke pristupe istraživanju zaposlenih, jezik u recenzijama kupaca i druge online izvore podataka kako bi precizno testirali i potvrdili hipoteze o korporativnoj kulturi iz perspektive ključnih dionika.

Iako bi izvršni direktor trebao imati primarnu vodeću ulogu u naporima za promjenu kulture, vjerujem da bi svi ostali viši rukovodioci trebali i mogu igrati važnu ulogu u koracima promjene opisanim u ovom članku. Oni mogu raditi zajedno kako bi artikulirali i razbili uvjerenja koja više ne služe kompaniji. Oni mogu zajedno raditi na stvaranju pouzdanih narativa koji će, promjenom okvira postojećih uvjerenja, dovesti do većih rezultata. Oni mogu raditi na stvaranju novih uzora i prenošenju novih uvjerenja i obrazaca ponašanja i komunikacije, te opet ojačati ove promjene u ponašanju i komunikaciji na radnom mjestu.

Ovaj članak se fokusira na kulturne promjene, ali nisu svi kulturni atributi loši. Zaista, mnoga uvjerenja, kao što je uvjerenje „mi smo posebni“ iz primjera u tabeli, u kontekstu istraživanja i razvoja (R&D)- Istraživanje i razvoj) i razvoj proizvoda bili su od vitalnog značaja za stvaranje inovativnih i diferenciranih proizvoda koji ovu kulturu čine izvorom konkurentske prednosti. Stoga je važno imati jasno razumijevanje kako raditi s postojećom kulturom kako bi ona postala izvor konkurentske prednosti prije nego što tražite nešto što će je transformirati. Zbog toga je za vas kao lidere važno da dijagnostikujete preovlađujuću kulturu. Vaši prioriteti u tranziciji moraju se ili sistematski uklopiti u vašu postojeću kulturu i iskoristiti je za stvaranje konkurentske prednosti, ili ćete morati razviti strategije promjene kako biste efikasno izvršili svoje prioritete. U potonjem slučaju, morate odlučiti da li troškovi i vremenski okvir premašuju koristi koje planirate dobiti od novog useva.

Suvi ostatak

Tranzicioni periodi su vremena kada lideri moraju efikasno dijagnosticirati preovlađujuću kulturu, a zatim odlučiti da kreiraju strategije ili inicijative koje će obuzdati postojeću kulturu ili stvoriti novu da podrže strategije. Definirati i mijenjati kulturu je teška stvar – na kraju krajeva, kulture se razvijaju i postoje godinama. Radeći unazad – posmatrajući rezultate i uvjerenja, možete spekulirati i početi testirati ključne kulturne atribute i razumjeti iz značenja i porijekla. Strategije za promenu kulturnih narativa, preoblikovanje verovanja kroz promenu uzora i selektivno regrutovanje, i jačanje kulture kroz merenje i promociju promena i ciljane komunikacije mogu se primeniti da bi se promenila kultura. Nedostatak razumijevanja i nedostatak angažmana u promjeni kulture tokom tranzicije može se savršeno ilustrirati frazom koja se pripisuje Peteru Druckeru: “Kultura jede strategiju za doručak!”

Ovaj materijal (i tekst i slike) podliježe autorskim pravima. Bilo kakvo ponovno štampanje u cijelosti ili samo djelomično s aktivnom vezom na materijal.

Kao što Charles Handy slavno definira kulturu kompanije, "to je način na koji poslujemo ovdje." Edgar Schein je to tvrdio Kulturu kompanije uspostavljaju osnivači, a poslovanje, čak i kada je ispunjeno hiljadama zaposlenih, ostaje produžetak ličnosti njegovih osnivača. Kathleen Eisenhardt je tvrdoglavo ponavljanje tipične strategije rasta od strane različitih generacija menadžera pripisala „ovisnosti o putu“. U upravljačkoj zajednici (okruženju) ovaj fenomen se naziva organizacijska inercija i otpor prema promjenama je povezan s njom. „Kultura jede strategiju za doručak“, kako je jednom rekao veliki Peter Drucker. Ove riječi znače da su kompanije sposobne uspješno implementirati samo one dugoročne planove koji su usklađeni s njihovom organizacijskom kulturom. Sve što joj je u suprotnosti neće raditi... Gurui su govorili vrlo jasno, i čini se da nema šta dodati: kultura uskraćuje biznis mogućnosti da implementira optimalne (sa stanovišta preovlađujućih vanjskih uslova) strategije. I to je loše.

Ali, samo iz zabave, možete se raspravljati sa ovim. Stanislaw Lem, u anotaciji na raspravu Wilhelma Kloppera “Kultura kao greška” (i Klopper i rasprava su Lemova fikcija) piše: “Kultura je instrument adaptacije novog tipa, jer ... služi da osigura da sve koja je u našim uslovima slučajno, zablistala u auri vrhunske i potpune nužde. A to znači da kultura – kroz religije, zakone, saveze i zabrane koje je stvorila – djeluje tako da nezadovoljstvo pretvori u ideal, nedostatke u prednosti, nedostatke u prednosti, bijedu u savršenstvo.” Odnosno, prevodeći Klopper-Lemovu misao u kontekst menadžmenta, kultura za kompaniju je imuni sistem koji osigurava opstanak u neprijateljskom okruženju. Kultura, rušenje štetnih planova, uništavanje otrovnih ideja promena, ne dozvoljava biznisu da se upusti u samoubilačke avanture „optimalne za preovlađujuće spoljašnje uslove”... Drugim rečima, veoma je dobro da korporativna kultura jede strategije za doručak.

Vječna pitanja koja postavljaju menadžeri i vlasnici preduzeća: kako postići više uz manje troškove; kako natjerati ljude da daju bolje rezultate; kako ih uključiti i motivirati; kako poboljšati performanse kompanije. Standardna metoda kojoj svi pribjegavaju da povećaju profit je smanjenje troškova.

Međutim, postoji alternativna i neočekivana opcija. Ovo je za razvoj korporativne kulture. Svaka kompanija ga ima, ali mu se ne poklanja uvijek dužna pažnja. Ali uzalud! Poboljšanjem vaše korporativne kulture možete poboljšati rezultate kompanije u cjelini!

Južnoafrička žalfija

Steph du Plessis je međunarodni stručnjak sa sjedištem u Južnoj Africi za stvaranje učinkovite kulture kompanije i angažmana zaposlenih. On pomaže kompanijama da poboljšaju svoj rezultat. Steph je jedan od 31 govornika u svijetu koji je dobio globalnu akreditaciju Certified Speaking Professional od Global Speakers Federation. Autor metodologije za poboljšanje rezultata kompanije pomoću alata Unwritten Ground Rules.

Povezivanje kulture i performansi

Već 20 godina radim sa kompanijama širom svijeta, poboljšavajući njihovu korporativnu kulturu, a time i produktivnost. Moj tim je anketirao zaposlene na različitim nivoima iu različitim kompanijama o tome kako misle da poboljšanje korporativne kulture utiče na performanse kompanije. Rezultati su bili prijatno iznenađujući:

• 91% viših menadžera misli da će se produktivnost kompanije povećati za 20% ako se kultura poboljša što je više moguće;
• 58% srednjih menadžera vjeruje da će se produktivnost kompanije povećati za 50% ili više ako se kultura unaprijedi što je više moguće;
• 25% prosječnih zaposlenika kaže da će se rezultati poboljšati za 80% ako se poboljša kultura kompanije.

Rezultati istraživanja pokazuju snažnu vezu između korporativne kulture i performansi kompanije. Kako se onda ova kultura može poboljšati?

Šta je važnije: vrednosti kompanije ili lične vrednosti zaposlenih?

U shvaćanju većine menadžera, suština korporativne kulture je izražena u vrijednostima kompanije. Ali često su vrijednosti poznate samo onima koji su ih smislili, plus nekoliko vrhunskih menadžera - patriota kompanije.

Nedavno sam zamolio jednog od najviših rukovodilaca da navede vrednosti svoje kompanije. Kao odgovor, uzeo je telefon i ušao na web stranicu kompanije u traku za pretragu svog pretraživača da vidi koje su njihove navedene vrijednosti. Ali, logično, svakodnevni rad kompanije treba da se zasniva na ovim vrednostima.

U većini slučajeva vrijednosti su jednostavno napisane na posterima, brošurama i na web stranici - ali ih se nitko ne sjeća. A ako su zaposleni svjesni koje vrijednosti postoje u njihovoj kompaniji, smiju se i spuštaju oči kada su u pitanju. A razlog je jednostavan: oni su daleko od ličnih interesa vaših zaposlenih. Most preko reke Interesi zaposlenih – Ne postoje vrednosti kompanije, ali istovremeno pozivate svoje kolege na akciju i motivišete ih upravo vrednostima kompanije – rezultat je nesklad.

Zvanična pravila VS nepisana pravila

Postoje dvije vrste pravila u kompaniji. Prvi su procedure, principi i politike koje su zapisane u zvaničnim dokumentima kompanije, odnosno to su pravila na papiru. A postoji i druga vrsta pravila: nepisana pravila - percepcija ljudi o tome kako se sve radi "ovdje". Ovo su neki savjeti za početnike kako se ponašati u kompaniji. Hajde da pokušamo da shvatimo koja pravila zaista utiču na performanse vaših ljudi.

Kada novi zaposlenik dođe u kompaniju, skreće pažnju na sljedeću situaciju: “Normalno je da ovdje kasnimo na sastanke.” Zašto? Jer ovaj novajlija dolazi na prvi sastanak, a počinje kasnije nego što je predviđeno. I nakon toga, osoba razumije da nema potrebe žuriti na sljedeći sastanak.

Kada novi zaposlenik dođe na radno mjesto, zanima ga nekoliko pitanja. Na primjer, da li je dobio korporativni e-mail?Na taj način može zaključiti koliko dobro IT odjel radi u kompaniji. Zatim, zna li tim za dolazak novog zaposlenika? I odmah postaje jasno koliko efikasno radi HR odjel. I takođe, šta se govori u prisustvu šefa, a šta u njegovom odsustvu? Sve ove stvari uče novog zaposlenog kako da se ponaša u kompaniji.

Ovaj novi zaposlenik će također proći formalnu obuku gdje će biti poučen politikama i procedurama kompanije. Drugim riječima, naučit će ga kako bi kompanija željela da se ponaša, dok će mu nepisana pravila pokazati kako da se ponaša kako bi se „uklopio“ u tim.

Nepisana pravila utiču na kulturu u kompaniji, ali se o njima iz nekog razloga šuti.

Model u 5 koraka za implementaciju nepisanih pravila

Ako želite poboljšati rezultate kompanije, potrebno je promijeniti kulturu u kompaniji, a to se može učiniti promjenom nepisanih pravila. Da biste to učinili, potrebno je napraviti pet koraka.

Korak 1: Vizualizirajte vrijednosti

Pojasnite zaposlenima ključne kulturne atribute potrebne za budući uspjeh kompanije (ili reafirmirajte vrijednosti kompanije). Na primjer, ako je jedna od vrijednosti vaše kompanije transparentnost, onda pojasnite koji ključni kulturni atributi se podrazumijevaju pod tim. Na primjer, transparentnost u kompaniji znači:

“Ovdje dijele informacije.”

“Ovdje govorimo istinu.”

“Ovdje se ne bojimo postaviti pitanje ako nešto nije jasno.”

Korak 2. Inventarizirajte stanje kulture

Procijenite trenutno stanje kulture identificiranjem nepisanih pravila u odnosu na postojeće vrijednosti kompanije i implementirajte poboljšanja na osnovu ove procjene. Provedite takozvani „Inventar nepisanih pravila“. Da biste to učinili, zamolite zaposlenike da nastave s prijedlozima:

“Evo, kad neko kaže da će nešto uraditi...”

“Evo, kad nekom zatreba pomoć...”

“Evo, kad nešto krene po zlu...”

"Evo, kad je tenzija..."

“Evo, kada se klijent žali...”

Korak 3: Obučite svoje osoblje

Educirajte što više ljudi, posebno menadžera, o konceptu nepisanih pravila, jer ljudi mogu biti nesvjesno pod utjecajem negativnih nepisanih pravila. Podučavanje ljudi ovom konceptu će im omogućiti da donesu informisane odluke o odgovarajućem ponašanju.

Korak 4: Pokrenite proces

Ohrabrite ljude da kreiraju i daju prioritet inspirativnim, pozitivnim nepisanim pravilima koja se odnose na vrijednosti kompanije i po kojima karakteriziraju kompaniju budućnosti.

Da biste stvorili pozitivna nepisana pravila, trebate:

• osigurati dugoročni uspjeh kompanije u budućnosti;
• čineći kompaniju odličnim mjestom za rad.

Kada kreirate pozitivna nepisana pravila, razmislite o svojoj trenutnoj kulturi: šta vam se u njoj ne sviđa i uradite suprotno.

Pravila moraju biti sastavljena tako da ih razumiju svi zaposleni bez izuzetka. Ne bi trebalo da zvuče kao zvanične vrednosti kompanije, koje lepo izgledaju, ali nisu svima jasne.

Korak 5: Implementirajte svoja pravila

Identifikujte nepisana pravila i primenite strategiju za jačanje inspirativnih, pozitivnih nepisanih pravila.

Koncept nepisanih pravila obučava zaposlene da ih nesvjesno slijede. Vremenom, ovo pomaže svakom zaposlenom da postane odgovorniji za kulturu kompanije.

Materijal je pripremila Marina Kulenko, menadžer marketinga i poslovnog razvoja u KA Grupi, na osnovu rezultata govora Stepha du Plessisa